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西安飲食股份公司內(nèi)部控制體系建設(shè)芻議

賈 佳

（西安科技大學(xué) 西安西科產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司 陜西西安 710054）

【摘 要】本文闡述了飲食公司內(nèi)部控制體系的建設(shè)情況，分析了存在問(wèn)題，探討了飲食公司內(nèi)部控制實(shí)施情況的啟示并提出了相關(guān)建議。要完善公司治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造良好的內(nèi)控環(huán)境；強(qiáng)化發(fā)展戰(zhàn)略管理，為內(nèi)部控制指明方向；加強(qiáng)人力資源管理，為形成良好的內(nèi)部控制提供保障；提升全面預(yù)算管理水平，促進(jìn)公司持續(xù)健康發(fā)展；有效管控內(nèi)部信息傳遞，優(yōu)化公司經(jīng)營(yíng)管理決策。

【關(guān)鍵詞】?jī)?nèi)部控制；飲食公司；應(yīng)用；核心業(yè)務(wù)

一、飲食公司內(nèi)部控制體系的建設(shè)情況

西安飲食股份公司于1997年4月30日在深交所上市，目前是西北地區(qū)最大的餐飲企業(yè)。自組建集團(tuán)公司以來(lái)，飲食公司就開始著手內(nèi)部控制制度的建設(shè)。先后圍繞資產(chǎn)管理、資金管理、采購(gòu)管理、生產(chǎn)與食品管理、銷售業(yè)務(wù)等主要業(yè)務(wù)建立起一系列內(nèi)部控制制度。但這些制度的實(shí)施目標(biāo)、制定程序、實(shí)施規(guī)范不夠規(guī)范。隨后，根據(jù)深交所上市公司內(nèi)部控制指引，公司對(duì)已建立的內(nèi)部控制制度進(jìn)行了整改，形成了一套比較規(guī)范的公司內(nèi)部控制制度。

2010年11月，公司成立了企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系貫徹實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)企業(yè)內(nèi)控體系進(jìn)行了一次全面的規(guī)范和完善工作。聘請(qǐng)了陜西華匯會(huì)計(jì)師事務(wù)所作為咨詢機(jī)構(gòu)，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行內(nèi)部控制體系的建設(shè)。先后對(duì)公司本部關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理活動(dòng)進(jìn)行了深入調(diào)研，全面梳理了財(cái)務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、信息等專業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程和制度體系，并提出了完善制度、改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的意見與建議。

2011年，公司比照企業(yè)內(nèi)部控制指引中的18個(gè)具體應(yīng)用指引，對(duì)自己根據(jù)深交所上市公司內(nèi)部控制指引建立起的公司內(nèi)部控制體系與之進(jìn)行了逐一對(duì)比，進(jìn)行了整改，并在所屬分公司、子公司進(jìn)行全面推廣。

二、飲食公司內(nèi)部控制體系建設(shè)中的問(wèn)題

本文以控制理論為指導(dǎo)，基于內(nèi)部控制應(yīng)用研究在公司層面上的共性以及研究成果的普遍適用性考慮，在實(shí)地考察和廣泛搜集資料的基礎(chǔ)上，結(jié)合COSO五要素框架以及我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制配套指引的要求，對(duì)飲食公司內(nèi)部控制實(shí)施情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)該公司在內(nèi)部控制的建設(shè)和實(shí)施中存在以下問(wèn)題:

1、公司治理結(jié)構(gòu)不合理，難以形成有效的制衡機(jī)制

飲食公司雖然是上市已近16年的公司，但在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，截止2012年2月，飲食公司的董事會(huì)成員共有9人，其中獨(dú)立董事3人。經(jīng)理層成員中，3/5為公司董事（非獨(dú)立董事），副總經(jīng)理和董事長(zhǎng)由一人兼任。董事會(huì)與經(jīng)理層職務(wù)交叉重疊。飲食公司的最大股東是國(guó)有法人企業(yè)，股東大會(huì)選出的董事、監(jiān)事都具有濃厚的國(guó)有色彩，他們既要代表國(guó)家，為國(guó)有資產(chǎn)負(fù)責(zé)，又是企業(yè)中的一員，為職工等個(gè)人資產(chǎn)負(fù)責(zé)。

現(xiàn)代企業(yè)區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)的一點(diǎn)就在于所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，這也是公司治理的核心。飲食公司雖然依照相關(guān)法律建立起了包括股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層四個(gè)部分的公司治理結(jié)構(gòu)。但從現(xiàn)實(shí)的角度來(lái)看，現(xiàn)有的公司治理結(jié)構(gòu)并沒有形成有效地制衡機(jī)制。這是因?yàn)轱嬍彻镜闹卫斫Y(jié)構(gòu)并沒有實(shí)現(xiàn)所有者與經(jīng)營(yíng)者的分離，董事會(huì)和經(jīng)理層的職務(wù)相重疊，難以產(chǎn)生真正的委托代理關(guān)系。

2、發(fā)展戰(zhàn)略突出規(guī)模擴(kuò)張，忽視核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升

飲食公司制定的《2011-2013發(fā)展規(guī)劃綱要》中提出飲食公司在2011-2013年的發(fā)展戰(zhàn)略是：要充分發(fā)揮上市公司優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮上市公司融資功能，以老字號(hào)品牌為依托，“東西拉長(zhǎng)、南北布點(diǎn)”，大力發(fā)展大型旗艦店、中型特色店和單一特色品種“三百工程”，堅(jiān)定不移的做大做強(qiáng)餐飲主業(yè)，創(chuàng)新發(fā)展模式，促進(jìn)主業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)；繼續(xù)實(shí)施項(xiàng)目帶動(dòng)戰(zhàn)略，發(fā)展經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，大幅度擴(kuò)大餐飲主業(yè)的市場(chǎng)占有率和發(fā)展區(qū)域，提升公司主業(yè)盈利能力，增強(qiáng)公司的可持續(xù)發(fā)展能力；實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展目標(biāo)，力爭(zhēng)在中國(guó)餐飲行業(yè)的排名進(jìn)入前10強(qiáng)。

從飲食公司2012年年報(bào)可知，公司全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入65,859.74萬(wàn)元，較上年同期67,197.50萬(wàn)元減少1,337.76萬(wàn)元,下降1.99%；其中餐飲服務(wù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入57,495.96萬(wàn)元,較上年同期下降2.77%,實(shí)現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn)制造收入5,083.52萬(wàn)元,較上年增長(zhǎng)6.20%,實(shí)現(xiàn)其他收入3,280.26萬(wàn)元,與上年同期基本持平。由此可見，公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施并不理想。

分析飲食公司發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果不夠理想的原因，除了企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素的影響外，飲食公司的發(fā)展戰(zhàn)略存在的主要問(wèn)題是發(fā)展戰(zhàn)略突出規(guī)模擴(kuò)張，忽視核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

飲食公司2011至2013年的發(fā)展戰(zhàn)略主要是通過(guò)不斷向外發(fā)展經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，擴(kuò)大市場(chǎng)的占有率和發(fā)展區(qū)域，最終實(shí)現(xiàn)進(jìn)入中國(guó)餐飲業(yè)前10強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。簡(jiǎn)單的說(shuō)，飲食公司的發(fā)展戰(zhàn)略就是要以規(guī)模擴(kuò)張的方式，最大限度的占領(lǐng)市場(chǎng)。這樣的發(fā)展戰(zhàn)略，偏重于對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和企業(yè)的定位，而對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么以及如何培育不夠明確。然而，單純的規(guī)模擴(kuò)張并不能夠帶來(lái)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展主要依靠其核心競(jìng)爭(zhēng)力以及雄厚的資金作支持。飲食公司在2011年曾通過(guò)公開發(fā)行股票的方式進(jìn)行融資，最后卻以失敗收尾。同時(shí)，飲食公司中“老字號(hào)”企業(yè)由于設(shè)備陳舊等問(wèn)題進(jìn)行的更新改造已占用企業(yè)大量資金。所以，飲食公司現(xiàn)有的突出規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略是得不到充足的資金支持的。

3、人力資源結(jié)構(gòu)不合理，與公司內(nèi)部控制建設(shè)的要求不相適應(yīng)

餐飲業(yè)是傳統(tǒng)的勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè)，其特點(diǎn)是人員基數(shù)大，員工普遍學(xué)歷水平低，高素質(zhì)人才缺乏。在飲食公司中，其員工大多數(shù)是中技高中學(xué)歷，具有大專以上學(xué)歷的員工比例較小。各級(jí)經(jīng)營(yíng)者中也很少是專門學(xué)習(xí)餐飲管理或企業(yè)管理的，更多的是憑借在該行業(yè)摸爬滾打多年的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)入管理行列。公司員工主要可分為管理人員、技術(shù)人員（包括生產(chǎn)技術(shù)人員和一般技術(shù)人員）和服務(wù)人員。相對(duì)于服務(wù)人員和生產(chǎn)技術(shù)人員而言，管理人員和一般技術(shù)人員所占比例較小，高級(jí)管理人員和高級(jí)技術(shù)人員的比例更是非常小，他們是關(guān)鍵崗位人員。飲食公司員工情況如表1：

表1 飲食公司員工情況

資料來(lái)源：飲食公司2012年年度報(bào)告，飲食公司董事會(huì)，2013年4月。

飲食公司在人力資源方面的主要問(wèn)題是企業(yè)高學(xué)歷、高素質(zhì)的人才比重較低，沒有建立內(nèi)部控制的專業(yè)人才，人力資源結(jié)構(gòu)不合理，難以與企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)和實(shí)施相適應(yīng)。飲食公司內(nèi)部控制建設(shè)和實(shí)施的每個(gè)環(huán)節(jié)都需要有專業(yè)的人力配置進(jìn)行配合，沒有專業(yè)的內(nèi)部控制人員就難以建立出健全的內(nèi)部控制體系，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)缺乏高素質(zhì)人才也就不能確保內(nèi)部控制的有效實(shí)施。沒有合理的人力資源構(gòu)成，人才儲(chǔ)備不足，再好的內(nèi)部控制制度也只是空談，最終可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。

4、預(yù)算編制方法落后，執(zhí)行缺乏有效控制

飲食公司的預(yù)算管理模式存在的問(wèn)題主要體現(xiàn)在預(yù)算編制方法落后和預(yù)算執(zhí)行缺乏有效控制。

飲食公司在預(yù)算編制方法上采取傳統(tǒng)的年度固定增量預(yù)算法，以往年的歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，按預(yù)算期內(nèi)一定的增長(zhǎng)率和節(jié)約率來(lái)編制預(yù)算；該公司采取的年度固定增量預(yù)算法，是以往年的歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，按預(yù)算期內(nèi)固定的增長(zhǎng)率和節(jié)約率來(lái)編制預(yù)算。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是比較簡(jiǎn)單，便于操作。但因?yàn)橐酝甑臍v史數(shù)據(jù)為依據(jù)，企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)就要假設(shè)上一年度的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)在編制預(yù)算當(dāng)年仍然發(fā)生，各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出也都是合理的、必須的。這就有可能保護(hù)落后，使一些不必要的開支合理化，不利于調(diào)動(dòng)各單位增收節(jié)支的積極性，也不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

飲食公司對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況采取“旬盤制”進(jìn)行控制，即每月的上、中、下旬進(jìn)行盤點(diǎn)。雖然對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行了頻繁的盤點(diǎn)，但沒有制定相應(yīng)的控制目標(biāo)。僅有年度的預(yù)算計(jì)劃，沒有細(xì)化到每個(gè)月份，每個(gè)季度。這樣頻繁的進(jìn)行盤點(diǎn)，沒有相應(yīng)的控制目標(biāo)進(jìn)行分析反饋，更多是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷。無(wú)法對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行考核，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的控制，從而導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn) 。

5、信息與溝通制度不規(guī)范，反饋機(jī)制不完善

飲食公司建立了《重大信息內(nèi)部報(bào)告制度》、《反舞弊及舉報(bào)制度》、《內(nèi)部報(bào)告管理及審核辦法》等制度，以促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理信息在內(nèi)部各管理層級(jí)之間的有效溝通和充分利用。但通過(guò)對(duì)相關(guān)制度的分析發(fā)現(xiàn)，飲食公司的信息與溝通制度還不規(guī)范，只是對(duì)內(nèi)部報(bào)告的內(nèi)容進(jìn)行了大致劃分，在內(nèi)部報(bào)告的形成過(guò)程中并沒有根據(jù)各級(jí)管理層的需要，結(jié)合預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，層層分解，建立起一套級(jí)次分明的內(nèi)部報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)體系，各職能部門也就難以明確自己的目標(biāo)?？梢哉f(shuō)，現(xiàn)有的內(nèi)部報(bào)告管理并不能為企業(yè)提供及時(shí)、有效的信息，不利于企業(yè)進(jìn)行差異分析。

公司的內(nèi)部信息傳遞主要以工作匯報(bào)、例會(huì)和財(cái)務(wù)報(bào)表方式為主。這幾種信息傳遞方式比較陳舊，存在一定局限性，非常容易造成錯(cuò)誤和信息傳遞不及時(shí)的情況，不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求。在與員工訪談時(shí)了解到，各級(jí)管理層對(duì)于各種信息傳遞方式要達(dá)到的溝通目的不夠明確。就例會(huì)而言，現(xiàn)已成為了領(lǐng)導(dǎo)向員工傳遞信息的場(chǎng)合，忽略了例會(huì)用來(lái)促進(jìn)不同部門間的交流以及員工對(duì)自身工作情況進(jìn)行反饋的目的。飲食公司注重信息自上而下的傳遞，忽略了信息自下而上的傳遞，反饋機(jī)制不夠完善。企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)和實(shí)施，最先發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的都是執(zhí)行層，信息反饋渠道不暢，管理層就無(wú)法及時(shí)評(píng)價(jià)決策的正確與否，當(dāng)損失出現(xiàn)時(shí)，往往也就無(wú)法補(bǔ)救了。

6、內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)不健全，監(jiān)督范圍不全面

飲食公司在實(shí)施內(nèi)部審計(jì)工作時(shí)，更加注重對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)。

由于公司治理結(jié)構(gòu)的不合理，經(jīng)理層與董事會(huì)高度重合，內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督形成了“自己監(jiān)督自己”的情況，內(nèi)部審計(jì)失去了其應(yīng)有的獨(dú)立性。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分離，所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行監(jiān)督也就失去了意義。

飲食公司的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督范圍只涉及了以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的財(cái)務(wù)審計(jì)，監(jiān)督范圍不夠全面。根據(jù)COSO五要素的要求，內(nèi)部控制并不僅僅是對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析和審計(jì)，而是要落實(shí)到企業(yè)運(yùn)行的每個(gè)環(huán)節(jié)中去。就成本而言，應(yīng)當(dāng)對(duì)與成本有關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)（采購(gòu)、生產(chǎn)、配送等）進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，而不僅是在月末對(duì)于成本相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析。

三、完善飲食公司內(nèi)部控制體系和建議

內(nèi)部控制體系在我國(guó)企業(yè)的建設(shè)和實(shí)施是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程?？梢哉f(shuō)，由于企業(yè)所處環(huán)境的不斷變化，所面臨的問(wèn)題不斷更新，不存在一套完美的、可以解決所有問(wèn)題的內(nèi)部控制系統(tǒng)。管理者們必須通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)、不斷地實(shí)踐來(lái)完善自己所處企業(yè)的內(nèi)部控制體系。下面是對(duì)飲食公司改進(jìn)內(nèi)部控制建設(shè)與實(shí)施的一些建議。

1、完善公司治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造良好的內(nèi)控環(huán)境

針對(duì)飲食公司治理機(jī)構(gòu)不合理的情況，建議采取的主要對(duì)策有：

（1）加強(qiáng)對(duì)“兩會(huì)一層”運(yùn)行效果的評(píng)價(jià)。對(duì)“兩會(huì)一層”運(yùn)行效果的評(píng)價(jià)，重點(diǎn)要關(guān)注決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離、形成制衡的機(jī)制是否形成，監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)是否有效地履行了自身的職能，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層在公司內(nèi)部控制建設(shè)中各自的作用是否得到有效的發(fā)揮。

（2）要建立獨(dú)立的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)。內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)要對(duì)飲食公司內(nèi)部控制的建設(shè)和實(shí)施負(fù)責(zé)，對(duì)內(nèi)部控制的建設(shè)和實(shí)施工作進(jìn)行劃分，責(zé)任到個(gè)人。同時(shí)，飲食公司還應(yīng)引進(jìn)高素質(zhì)的內(nèi)部控制管理人才，以確保公司內(nèi)部控制建設(shè)和實(shí)施的順利進(jìn)行，達(dá)到提升企業(yè)效率，實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的目的。

（3）加強(qiáng)對(duì)企業(yè)高管人員任職資格和履職情況的評(píng)價(jià)。對(duì)企業(yè)高管人員任職資格和履職情況的評(píng)價(jià)，重點(diǎn)要關(guān)注公司董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員的行為能力、經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)是否符合任職資格，公司董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員的業(yè)績(jī)、勤勉義務(wù)等方面履職情況是否稱職。

2、強(qiáng)化發(fā)展戰(zhàn)略管理，為內(nèi)部控制指明方向

鑒于飲食公司的發(fā)展戰(zhàn)略注重規(guī)模擴(kuò)張，忽略核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，故而飲食公司應(yīng)采取的對(duì)策主要有：

（1）科學(xué)制定發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)飲食公司來(lái)說(shuō)，要組織力量或借助智囊認(rèn)真分析企業(yè)的外部環(huán)境，最重要的是要明確什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力資源，提出如何培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略策略。所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)中那些最基本的、不易被模仿的，并且能使企業(yè)長(zhǎng)期在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位的資源和能力。要重視內(nèi)部控制對(duì)于提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用，將內(nèi)部控制與制定的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，發(fā)展戰(zhàn)略的制定要將加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制作為一個(gè)目標(biāo)。

（2）積極實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略。飲食公司的經(jīng)理層直接參與制定發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者。經(jīng)理層應(yīng)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度工作計(jì)劃。編制全面預(yù)算，并將年度預(yù)算細(xì)分為季度、月度預(yù)算。將年度預(yù)算目標(biāo)完成情況納入績(jī)效考評(píng)體系。同時(shí)，還要注重培育與發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化，不斷優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，改進(jìn)管理方式。

（3）加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程監(jiān)控。飲食公司應(yīng)建立發(fā)展戰(zhàn)略評(píng)估制度，加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的事前、事中和事后評(píng)估。并根據(jù)監(jiān)控的情況持續(xù)優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略，以便公司在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

3、加強(qiáng)人力資源管理，為形成良好的內(nèi)部控制提供保障

在對(duì)人力資源進(jìn)行開發(fā)時(shí)，飲食公司應(yīng)該通過(guò)多種形式來(lái)促進(jìn)高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及企業(yè)一般人員的知識(shí)更新，不斷提升企業(yè)的整體服務(wù)效能。同時(shí)，在市場(chǎng)需求、人力資源結(jié)構(gòu)、公司發(fā)展戰(zhàn)略、新食品技術(shù)等因素綜合分析的基礎(chǔ)上，適量引進(jìn)中高層次的技術(shù)、管理人才，特別是內(nèi)部控制方面的專業(yè)人才，從而提升公司人力資源結(jié)構(gòu)的質(zhì)量。要明確培訓(xùn)對(duì)于提升人力資源競(jìng)爭(zhēng)力的意義，采取講授、研討、案例研究、工作指導(dǎo)、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)等多種方式進(jìn)行人才的知識(shí)更新，不斷提升人力資源的競(jìng)爭(zhēng)力，從而實(shí)現(xiàn)人才的持續(xù)使用。

4、提升全面預(yù)算管理水平，促進(jìn)公司持續(xù)健康發(fā)展

通過(guò)對(duì)飲食公司預(yù)算管理情況的分析，飲食公司應(yīng)健全預(yù)算管理體制，建立專門的預(yù)算管理部門。在預(yù)算編制方法的選擇上，鑒于現(xiàn)使用的固定增量預(yù)算法存在較多弊端，公司可以采用零基預(yù)算法進(jìn)行預(yù)算編制。零基預(yù)算法是對(duì)任何一個(gè)預(yù)算期或者預(yù)算項(xiàng)目，都不以現(xiàn)有的預(yù)算為基數(shù)，從零開始，完全依照經(jīng)營(yíng)需要來(lái)編制預(yù)算。這種方法可以壓縮不必要的費(fèi)用開支，充分發(fā)揮各級(jí)管理人員的積極性和創(chuàng)造性，促使預(yù)算的執(zhí)行部門精打細(xì)算，合理使用資金和資源。

飲食公司預(yù)算的執(zhí)行缺乏有效的控制，主要還是缺少預(yù)算考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況不能做到科學(xué)評(píng)價(jià)。所以，飲食公司首先應(yīng)當(dāng)建立起健全的預(yù)算執(zhí)行考核制度，定期實(shí)施考核，做到有獎(jiǎng)有罰，獎(jiǎng)罰分明。其次，要合理界定預(yù)算考核的主體和對(duì)象，做到執(zhí)行與考核相分離，并逐級(jí)進(jìn)行考核。再次，要設(shè)計(jì)科學(xué)的預(yù)算考核指標(biāo)體系，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)要以定量為主，定性為輔。同時(shí)，考核指標(biāo)還應(yīng)盡可能的明確、清晰，具備可達(dá)到性和可控性。最后，對(duì)于預(yù)算考核的程序、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果要客觀、公正、公開，要公平合理的執(zhí)行獎(jiǎng)懲措施。

5、有效管控內(nèi)部信息傳遞，優(yōu)化公司經(jīng)營(yíng)管理決策

飲食公司應(yīng)認(rèn)真研究其發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)控制要求和業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)各管理層級(jí)對(duì)信息的需求和詳略程度，建立一套級(jí)次分明的內(nèi)部報(bào)告指標(biāo)體系。內(nèi)部報(bào)告指標(biāo)確定后應(yīng)進(jìn)行細(xì)化，層層分解，使企業(yè)中各責(zé)任中心及各職能部門明確自己的目標(biāo)，以利于控制風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。

應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)密的內(nèi)部報(bào)告流程，充分利用信息技術(shù)，將內(nèi)部報(bào)告納入企業(yè)統(tǒng)一的信息平臺(tái)，強(qiáng)化信息的集成與共享，構(gòu)建出科學(xué)的信息傳遞網(wǎng)絡(luò)體系，提高信息傳遞的及時(shí)性。飲食公司還應(yīng)通過(guò)建立合理化建議和員工投訴管理制度和員工滿意度調(diào)查管理制度等來(lái)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)員工信息的反饋。通過(guò)設(shè)立員工信箱、開通匿名意見電話以及定期開展員工意見反饋會(huì)議等方式來(lái)暢通信息反饋渠道。還應(yīng)注意供應(yīng)商信息、客戶信息的反饋建設(shè)，及時(shí)獲取反饋信息，為公司內(nèi)部控制的建設(shè)與實(shí)施提供評(píng)價(jià)依據(jù)。

四、結(jié)語(yǔ)

內(nèi)部控制的建設(shè)是確保企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)不可忽略的措施，內(nèi)部控制一定要提升到企業(yè)的整體層面，與公司治理相結(jié)合，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行控制、不留空白，這樣才能幫助企業(yè)達(dá)到經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。需要指出的是，內(nèi)部控制的建設(shè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，需要企業(yè)根據(jù)所處環(huán)境不斷的調(diào)整，摸索出一套行之有效的，具有企業(yè)特色的內(nèi)部控制體系。因此，飲食公司的內(nèi)部控制建設(shè)之路還很長(zhǎng)，需要在實(shí)踐中不斷地探索和完善。

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【作者簡(jiǎn)介】

賈佳(1988-)，女，陜西省西安市人，助理會(huì)計(jì)師，現(xiàn)供職于西安西科產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司。

（責(zé)任編輯 郭晨梅）